阿米巴经营如何打破官僚型组织？
之前我们了解了阿米巴经营的形成过程，现在我们来了解一下阿米巴经营的概念。
阿米巴经营的概念：
以稻盛哲学“作为人，何谓正确”为原点，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具有经营意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在建立员工与企业的共同体。
这个概念理念把阿米巴经营的核心因素全都讲明白了，1.哲学为基础；2.把大组织化小；3.独立核算；4.培养人；5.全员经营。那么在这个概念之下我们通过这个概念可以理解到阿米巴经营的核心目的是什么，核心的目的有三个：
建立与市场挂钩的部门核算制度培养具有意识的领导人才实现全体员工共同参与的经营 一讲到核算很多企业肯定会不服（我们都有核算），但是阿米巴强调的是建立与市场挂钩的核算。什么叫与市场挂钩？叫做要传递市场温度。对于传统企业来讲，市场发生变化之后第一个感知的部门一定是在一线的销售部门，而我们的生产制造部门往往感受不到市场温度，而阿米巴是要靠建立内部的市场链，让公司的每一个单元、每一部门、每一个人都要感受到市场温度冷暖变化的变化，从而为之去努力奋斗提升企业高收益的体制。
这三个目的归结其一其中最重要、最核心的就是 培养具有经营意识的领导人才。通过阿米巴经营模式的导入，促使员工的角色发生转变，从原先经营的盘观者到真真正正变成经营的参与者这才是导入阿米巴经营的核心目的。让更多的人变成参与经营的参与者，而不是认为“经营是老板的市场与我无关，我只需要享受红利就可以了”，这可不是经营的核心，也可以这样理解阿米巴经营的核心就是激活人、激活组织。
在当前的经济形势当中，人口的红利已经趋于向下行的一个阶段，劳动力越来越难找特别是制造型企业用工越来越难。但是我要思考一下在人口红利下降的时候，我们是否已经开发了我们企业内部每位员工的心力红利？每个人在工作岗位上人在不在这？力在不在这？所以未来一个大风口不是在人口红利上做文章而是在心力红利上去做文章，去激发员工的内心力量这才是尤为重要。人口红利可能到了现在已经趋于一个相对来讲较低的水平，但是心力红利才刚刚开启，所以很多企业说要激发我们的人力资源，在当今社会之下人力资源不是最核心的，心力资源才是最核心的。在互联网的时代共享经济是我们无法逃避的浪潮，而在共享经济的时代下，对于管理模式最大的挑战就在于雇佣制的消失，未来慢慢的不会再有雇佣关系，没有人再为某个人工作，没有人再为去所谓的某个组织工作，人开始愿意为谁工作？为自己工作，为了自己的价值实现去工作，这是由组织如何激发我们组织内的心力资源，让他把这腔热血洒在我们这个企业里，洒在我们组织里这才变得尤为重要。把人当人看，激活人从而激活组织，阿米巴经营可以给我们带来这样的效果，那怎么导入？（有兴趣可以私聊或联系我）
近几年都在讨论一个世纪性问题就是组织的变革，组织尤为重要，通过组织的变革可以提升企业的效能和效率，阿米巴促使我们带来哪些组织的变化？稻盛和夫曾经这样讲到“阿米巴经营模式最关键的就是组织的细分，组织的细分、组织的重构是阿米巴经营的开始也是阿米巴的结束”尤为重要。让我们看看阿米巴经营模式下组织是什么样子？
阿米巴经营的组织概述：
阿米巴经营组织，是将 公司的组织细分后的小经营单元，是分别通过自主独立核算而展开经营活动的组织单位；阿米巴组织有核算部门（利润中心）或者非核算部门（费用中心）构成；赋权于各经营单元负责人(阿米巴巴长），让其负责该经营单元的整体经营。阿米巴经营组织是将组织细分后的小经营单元：比方说日航航班的空乘人员就是一个经营单元，自己不断地去思考在我们日常工作当中，如何让我们这个航班销售最大经费最小。
如果我们企业要导入阿米巴经营的话，把大组织化小是第一个重要的课题，我们要干三件事：
主业务流程梳理，构建阿米巴组织；确定利润中心和费用中心；建立内部交易关系。阿米巴模式在组织方面的要求是用流程来决定组织，传统的企业不是用流程来决定组织是以职能来去决定组织，传统的组织构建强调的是组织内部的互相制衡。你会发现在你的企业内部一定会存在这样的情况，公司有一个部门一定要有一个管理这个部门的管理部门，还要有一个管理这个管理部门的管理部门，所以组织机构极其臃肿。我们之前服务过一家客户，规模也很大在几年前也搞组织扁平化，因为组织机构太臃肿了要扁平化。扁平花了半年六个月时间，我到企业内部去回访，我说“你们组织扁平化之后，砍掉了几个部门？”他们的总裁跟我笑了笑很尴尬的说道“我们扁平化之后，一个部门没砍掉反而还增加了一个部门”我就很好奇我说“你增加了一个什么部门？”他说“我们为了干这个事我们增加了一个组织优化办公室”。组织优化了半年一个部门没省下，还增加了一个部门，为什么？这就是传统的组织，它是以权力为导向而构成的这种形态，想要实现组织扁平化根本是不可能。阿米巴组织是以流程为核心、是以客户价值和用户价值为导向来构建我们的组织。
传统的组织都是我们金字塔形的组织模式（图左），而阿米巴经营是要颠覆金字塔组织模式转化为倒三角形的组织模式。这是阿米巴经营模式和传统经营模式巨大的颠覆和区别。很多人肯定会说这点肯定很好实现，我们回到公司后就把我们的组织结构倒过来就是倒三角了...这不是你正着化还是倒着化的问题，是你整个的运行规则在发生的非常大的变化。什么叫我们运行规则发生非常大的变化？我们可以看到上图金字塔形的组织模式，金字塔的组织模式你的服务对象永远是管理者，员工对主管负责、主管对经理负责、经理对总监负责、总监对副总裁负责、副总裁对总裁负责、总裁对董事会负责，满足领导的要求是我们一切工作的核心。举个例子就拿我们企业最喜欢干的一件事绩效考核来举个例子。你想想现在在我们公司内部的绩效考核一般都是谁是考核者？你会想往往谁是考核者？领导是考核者，领导考核下级，领导决定了下级的升迁以及考核的分数，所以正三角的的组织模式下全员都在为管理者服务，其核心是权力，谁官大我听谁的。
近些年很多企业越做越大之后都特别害怕得大企业病，张瑞敏先生（海尔董事长）曾经见到杰克韦尔奇（通用电气前ceo）非常迫不及待就问了一个问题“如何克服大企业病”。大企业病病在哪？当年日航也患了大企业病，大企业病第一个病症就是官僚。一提到官僚我们的第一个反应就是我们企业绝对不会官僚，因为只有国有企业才会官僚，我们是民营企业怎么可能会官僚。那我告诉你大错特错，官僚与你是什么企业没有任何关系。我们也服务过很多央企，我们也看到央企已经没有什么官僚色彩，反而是我们现在民企官僚色彩越来越浓重。那么你是不是官僚，给你一个评判标准就是“官僚体制的最大要害就在于没有人对结果负责”，你现在去盘点一下你公司是不是有很多人不对结果负责。
举个例子：我的一个客户去年销售额近五百个亿，公司规模也比较大，但是你再大也有一个很奇怪的现象，我不知道大家的企业一笔签字报销需要几个人签字审批？在这家企业里面一笔签字报销的审批审批需要28个人，28个人签字审批后这个报销才能完成。在他们公司出现过一个笑话：一个刚进公司时间不久的业务员，要去某一个市场做一个市场活动，需要申请一笔活动经费打了费用申请单，他的主管是个老江湖“以公司的工作效率，你这个申请单打上去，等活动做完了做完了这个钱都不一定能批下来，这个钱也不多你自己先垫了吧”那个业务员觉得：咱家公司这么大有信誉，钱又不多肯定不会赖我钱，行！我先垫付。这哥们就先去垫付搞了这场市场活动，活动很顺利搞完了回来公司，打费用报销单来进行审批。后来我们了解这笔费用报销在当年第一季度三月份报了上去，他很幸运第二年春节之前批了下来拿到了这笔款项。这个事件在他们家不是偶然的案例，非常多的出现。那么我们就要反思一个问题，这28个人签字有谁真正对自己的签字负责了呢？其实对这个签字负责的人只有一个，那就是最后那一个！每个人都把这个签字当成一个环节而已，根本没有产生流程过程当中的环节增值。你们的企业当中有多少人是这个流程里面的环节而已，他成为这个流程里面的环节都没有给流程带来任何的增值效果，这就是官僚体制的可怕，正三角的可怕。所以要把正三角变为倒三角，怎么变？未完待续...
近期阿米巴经营实操方案班：
129期 时间：2019年6月15-18日·北京
微信公众号：稻盛经营咨询（zhongyh1128）
报名热线：钟益徽 15917466255（同微信）
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